Zoeken naar landingsgrond

Zoeken naar landingsgrond

Interview met Wouter Koolmees

Samen met Johan Remkes begeleidde Wouter Koolmees de coalitieonderhandelingen die leid­den tot het kabinet-Rutte IV. Een kabinet waar hij zelf niet aan zou deelnemen, hij besloot de politiek te verlaten. Hoe is hij erin geslaagd de partijen bij elkaar te brengen? Wat deed hij an­ders dan de informateurs die hem voorgingen? Redacteuren Henneke Brink en Tabitha van den Berg spraken met hem over deze vragen, en over de politieke besluitvorming waarin een groeiend aantal partijen elkaar steeds moeilijker kan vinden.

DOOR TABITHA VAN DEN BERG EN HENNEKE BRINK FOTO’S JOHN VAN HAMOND

Februari 2022, Den Haag. Wouter Koolmees stapt opgewekt en ontspannen binnen. Zijn bril een beetje beslagen, een oude spijkerbroek. Hij heeft alle tijd voor ons gesprek, zegt hij met een lach: ‘Ik ben werkloos!’ Koolmees verlaat na twintig jaar het Binnenhof. Op de Haagse vierkante kilometer heeft hij zo’n beetje alles gezien en gedaan: Kamerlid, minister, vicepre­mier en informateur. Hij was alleen nog geen minister-president - maar die functie ambieert hij ook niet.

Op 15 december van vorig jaar kwam er een einde aan een lang en stroef formatieproces. Wat maakt dat het Johan Remkes en u wel is gelukt de partijen naar een akkoord te begelei­den?
‘Ik denk dat dat kwam door een combinatie van dingen. De eerste is dat alle partijen begrepen dat het te lang had geduurd. De coronacrisis duurde voort, er speelden grote kwesties als de woningmarkt en het klimaat, en het vertrouwen in de politiek was hard aan het dalen. Het was duidelijk dat er nú een kabinet moest komen. Dat de formatie moeilijk zou worden was geen verrassing. D66 wilde het liefst regeren met een progressieve partner - PvdA of Groen Links; die twee partijen hielden elkaar vast om niet tegen elkaar te worden uitgespeeld. VVD en CDA hielden elkaar ook vast om geen ruimte te laten voor radicalere partijen op de rechterflank. En de Christen Unie, moe van vier jaar kabinetsdeel­name, wilde eigenlijk niet meer regeren. Op 1 oktober 2021 was de kogel door de kerk: de VVD, het CDA, D66 en de Christen Unie zouden het samen gaan proberen. Het was duidelijk dat zij eruit moesten zien te komen - een soort ‘TINA’: there is no alternative. Een paar dagen later werden Johan Remkes en ik als informateur aangesteld.’

Dat klinkt best lastig, hoe werd u van partijpoli­ticus een ‘neutrale’ informateur?
‘Voor mij was relevant dat ik al had aangekon­digd dat ik de politiek zou gaan verlaten. Ik onderhandelde dus niet over mijn eigen functie of toekomst. Tegelijkertijd wist ik door mijn Haagse carrière wel iets van de inhoud van de dossiers die op tafel lagen: arbeidsmarkt, zorg, sociale zekerheid, economie en financiën. Het hielp ook dat ik een groot deel van de hoofdrolspelers al kende. Tijdens de formatie van 2017 en de afgelopen vier jaar had ik al vaak met hen aan tafel gezeten. Ik wist dus goed wat de partijen belangrijk vinden en hoe ze in de wedstrijd zitten.

Johan Remkes en ik werden natuurlijk allereerst aangesteld omdat we de twee grootste partijen vertegenwoordigen - maar wel met instemming van de andere twee. Dat heeft inderdaad iets dubbels: natuurlijk ligt er persoonlijke loyaliteit bij de eigen partij, maar je werkt als formateur voor het algemeen belang. Zonder het vertrouwen van de andere partijen aan tafel kom je er niet.’

Heeft u geaarzeld of u de opdracht zou aanne­men? Er waren immers al een aantal mislukte pogingen gedaan.
‘Nee. Het klinkt wat gemakkelijk maar ik vind oprecht: als het land roept, dan moet je de verantwoordelijkheid nemen. Anders ben je wat mij betreft geen knip voor de neus waard. Natuurlijk weet je dat dit soort processen fout kunnen gaan. Dan heb je een kleine kras op je cv, maar daar kom je wel weer overheen.’

Paul de Beer

Die vier partijen, met zeer uiteenlopende belangen en standpunten, moesten bij elkaar worden gebracht. Hoe heeft u dat praktisch aangepakt?
‘Het begint formeel. Je zit aan een tafel met de hoofdonder­handelaars van de vier partijen: Mark Rutte, Sigrid Kaag, Wopke Hoekstra en Gert-Jan Segers, en hun secondanten. Daarnaast zijn er een stuk of zes, zeven zijtafels waar de afzonderlijke grote thema’s worden besproken - denk aan onderwijs, gezondheidszorg, klimaat, stikstof. Aan die tafels onderhandelen de inhoudelijk deskundigen van de vier partijen, zonder onze begeleiding, over vragen als: wat zouden we willen? Waarom willen we dat? En wat zou dat gaan kosten? Daarnaast is er een zijtafel financiën. Daar zitten de vier financieel woordvoerders van de partijen om ervoor te zorgen dat het niet te duur wordt. Uiteindelijk blijft er een lijstje over van onderwerpen waar de zijtafels het niet over eens worden. Dat komt naar de hoofdtafel, en daar begint dan de ‘echte’ inhoudelijke onderhandeling.

Als informateur kijk je door je oogharen naar die vier partijen met de vraag: waar liggen hun rode lijnen (wat willen ze absoluut wel of niet) en wat zijn de uitruilmogelijkheden? Stel dat de VVD op dat ene punt zijn zin krijgt, dan móet D66 op dat andere punt krijgen wat het wil. Dat is een kwestie van aanvoelen, praten, en in contact blijven. ’s Avonds na de vergadering de telefoon pakken om alle partijen te bellen: ‘Ik hoorde je dit zeggen. Klopt mijn gevoel dat je wel bereid bent om daar te bewegen?’ ‘Ja, maar alleen als...’

Het grappige is dat álle onderhandelaars professionals zijn die precies weten wat inhoudelijk en politiek uitvoerbaar en finan­cierbaar is. Iedereen weet dat D66 iets moet winnen op klimaat, de VVD iets op het gebied van veiligheid, de Christen Unie op het tegengaan van armoede en het CDA heeft een harde belofte gedaan aan de leden dat zij iets aan het leenstelsel zullen doen. Op die punten moeten de partijen voldoende hun zin krijgen, anders lukt het niet om de afspra­ken langs de achterban te krijgen. Het spel is vooral tactiek: ik weet dat ik uiteindelijk daar moet meebewegen met die partij, maar dat doe ik pas als ik dat andere binnen heb.
Als informateur moet je proberen die kansen voor uitruil te zien en te creëren. Zo zoek je naar landingsgrond, naar ruimte en mogelijkheden om eruit te komen.’

U wilde dus eigenlijk de partijen bewegen iets van hun kaarten te laten zien. Hoe kreeg u dat voor elkaar?
‘Daarvoor zijn er een paar trucs. Je hebt de proces-truc, dat is de regel: nothing is agreed until everything is agreed. Ver­trouwelijkheid is ook een randvoorwaarde. Iedereen weet bijvoorbeeld dat er apart met alle partijen wordt gebeld, maar de inhoud van die gesprekken blijft geheim. Verder heb je als informateur ook enige vakinhoudelijke kennis nodig om te beoordelen of de gemaakte afspraken ook duurzaam, realistisch uitvoerbaar en betaalbaar zijn. Om die haalbaarheid te toetsen worden ook de uitvoeringsorganisaties betrokken in het proces: Belastingdienst, UWV, COA, IND. Daarnaast is belangrijk dat er iets van vertrouwen is tussen de partijen onderling, zodat zij ook dúrven uitdelen en incasseren. Dat ze weten: ik krijg hier mijn zin, de ander daar.’

Hoe expliciet maakt u die belangen, en wanneer?
‘Ik doe dat in de een-op-eengesprekken en aan tafel. Maar je moet het niet te snel in het proces doen, anders gaan de hakken in het zand of wordt er te snel gedeald. Het beste is dat partijen geleidelijk naar een deal toegroeien. Expliciet maken is een piketpaal slaan en je wil juist ruimte laten. Ik noem dat constructieve ambiguïteit. Op een gegeven moment spreek je bijvoorbeeld af: of het nou 750 miljoen kost of een miljard, dat zien we wel, het gaat erom dat we ‘iets’ gaan doen. Dan is er een gezamenlijk verhaal waar alle partijen zich aan kunnen verbinden.

Als informateur moet je proberen kansen voor uitruil te zien en te creëren

De Tweede Kamer had ons de opdracht gegeven om een coalitieakkoord op hoofdlijnen te maken. Ons doel was daarom aanvankelijk een document van maximaal twintig pagina’s, met daarin: waarom gaan we op dit thema iets doen, en wat willen we daarmee bereiken. Het ‘hoe’ zou later worden ingevuld, dualistisch, in overleg met de Tweede Kamer, en het maatschappelijk middenveld. Maar gaande het proces werd duidelijk dat dat niet werkt. Voor sommige onderwerpen moet gewoon zwart op wit komen te staan wat is afgesproken zodat de partijen daarop kunnen terugvallen in de loop van de regeringsperiode. Een regeerakkoord is in die zin eigenlijk gewoon gestold wantrouwen: het biedt het houvast dat nodig is om een coalitie vol ideologische tegen­stellingen vier jaar in het zadel te houden. Tegelijkertijd moet je ook de ruimte laten om die afspraken zo nodig aan te passen. Je kunt bijvoorbeeld gemakkelijk afspreken hoeveel procent CO2-reductie je de komende decennia wilt realiseren. Maar dan komt vervolgens de vraag: hoe wordt die reductie verdeeld over landbouw, mobiliteit, vliegverkeer en industrie? Als je daar geen afspraken over maakt heb je vier jaar lang ruzie over wie wat moet doen. Aan de andere kant: misschien is er over tien jaar een uitvinding beschikbaar die de verdeling van nu onzinnig maakt. Dus als je het helemaal vastsnoert maak je dom beleid, maar als je de ruimte om afspraken aan te passen te groot laat blijft het strijd. Dat is een ingewikkelde balans.’

Vage afspraken betekenen ook onzekerheid. Hoe verkopen de partijvertegenwoordigers die aan hun achterban?
‘Alle partijen moeten doen aan verwachtingenmanagement om hun achterban mee te nemen in een ‘draai’ ten opzichte van aanvankelijke ambities. Je zegt dan: ‘Dit zijn de rand­voorwaarden waar we niet omheen kunnen, maar daarbin­nen zullen we blijven vechten voor jullie belang.’ Stel dat is afgesproken dat maatregelen in de landbouw een bepaalde hoeveelheid CO2-reductie moeten opleveren, dan is het vervolgens zaak dat het op zo’n manier gebeurt dat de achterban er het meest gelukkig mee is. En soms gaat dat mis. Dan sluit het kabinet een compromis waarvan een achterban ‘in de fik gaat’, zoals dat heet in de Haagse politiek.’

Zijn er onderwerpen waar u nu al op terugkijkt met een gevoel van: daar hadden ze beter wat langer over kunnen onderhandelen?
‘Ja, er waren een paar onderwerpen waarvan Johan en ik dachten dat het goed was die wat verder uit te boren, terwijl de partijen besloten dat niet te doen. Dan weet je: dat wordt over een jaar gedoe. Maar ik lig daar niet wakker van, dat is het politieke spel. We probeerden natuurlijk wel in te schatten of een kwestie ‘levensbedreigend’ was voor de coalitie, of gewoon going concern - iets waar ze wel uit gaan komen.’

Iedereen erbij houden, dat was de grote uitdaging van het pensioenspel

U bent ook betrokken geweest bij jarenlange pensioenonder­handelingen. Wat is het verschil tussen dat proces en de formatie?
‘Een overeenkomst is dat de hoofdrolspelers in beide gevallen vonden dat het moest worden opgelost - er moest een regering komen, en er moest een oplossing komen voor het feit dat de pensioenen al vijftien jaar niet waren geïndexeerd. Een andere overeenkomst is dat de beide kwesties inhoudelijk razend complex waren. De meeste mensen begrijpen hele­maal niets van pensioenen: het is veel techniek, het gaat om veel geld, en er zijn veel betrokken deskundigen en partijen met ieder hun eigen paradepaardjes en belangen. Dat is bij de coalitieonderhandelingen niet anders.

Het grote verschil is dat er in de coalitieonderhandelingen maar vier partijen waren. Zij hadden samen de meerderheid en voelden dat ze er samen uit moesten komen. In de pensioenonderhandelingen was het onderhandelingsveld veel diffuser. Ik had van doen met de coalitie- en oppositiepar­tijen, met de vakbonden - en daarbinnen zowel activistische als meer consensus-gerichte geledingen - met de werkgevers die verdeeld waren in het groot-, midden- en kleinbedrijf, en er zaten verenigingen van gepensioneerden en jongeren aan tafel. Bij al die partijen was er geen intrinsiek commitment aan het kernproces, of aan een ‘groter plaatje’. Veel van hen zouden zo uit het akkoord kunnen stappen zonder directe consequenties voor henzelf. Sterker nog: voor bepaalde partijen zou de opbrengst van ‘niet meedoen’ op korte termijn best aantrekkelijk kunnen zijn. Iedereen erbij houden, dat was de grote uitdaging van het pensioen-spel. Dat doe je door alle partijen de ruimte te geven om zich te profileren op de eigen onderwerpen - zodat ze hun achterban konden laten zien: wij blijven vechten voor jullie belangen - maar ook weer niet zó veel dat de andere partijen afhaken. Je moet in gesprek blijven over prioriteiten: wat zijn de punten die je wel belangrijk vindt, maar die je eventueel kunt loslaten zonder de samenwerking op te blazen? Dat is knap ingewik­keld met zoveel verschillende partijen. Daarom duurden de onderhandelingen ook zo lang: tweeënhalf jaar, terwijl de coalitieonderhandelingen maar negen weken duurden.’

Hoeveel laat u van uzelf zien in de rol van procesbegeleider?
‘Op persoonlijk niveau moet je een klik maken met de partijen aan tafel. Het kan goed zijn iets van jezelf te tonen. Om aan partijen te laten zien dat je hun principes en afwegingen begrijpt, maar ook om eerlijk te zijn over je eigen positie. Die transparantie helpt vertrouwen te creëren. Als je dat hebt kun je zeggen: ‘Ik zie dat jij dit belangrijk vindt, en om die reden ga ik ervoor vechten - ook al vind ik het zelf compleet koekoek.’ En dan moet je ook leveren.’

In zijn theorie over polarisatie beschrijft Bart Brandsma hoe de meest extreme conflictpartijen, de polen, in de media alle aandacht opeisen. Tegelijkertijd behoren de meeste mensen tot het ‘stille midden’, en zou je daar juist bij aan moeten sluiten om de verwijdering te remmen. Ziet u dit ook terug in de politieke praktijk?

‘In de politiek is er eenzelfde neiging om vanuit radicale posities te debatteren, gebaseerd op strijd, omdat dat de achterban zo heerlijk activeert. Als je stellig een standpunt inneemt wordt dat al snel gezien als een teken van leider­schap. ‘Kijk, hij weet waar hij heen wil!’ Maar in een onder­handeling is het vaak funest, want je zet jezelf klem. De werkelijke problemen worden er niet mee opgelost.
Het lastige is dat de medialogica deze cultuur voedt. Je krijgt media-aandacht als je iets zegt waar anderen het mee oneens zijn. En ook al is maar twintig procent van Nederland het wél met je eens, dan zijn dat nog steeds dertig zetels, en ben je daarmee misschien nog steeds de grootste partij. Toen ik begon in 2010 zaten er elf partijen in de Tweede Kamer, nu zijn dat er negentien. Die moeten allemaal een extreem standpunt innemen om te worden gehoord, zich te onder­scheiden en hun bestaansrecht te bewijzen. Sommige partijen staan echt buiten het spel, of spelen een ander spel om hun eigen achterban op te poken. Het gaat dan niet meer om de vraag: hoe kunnen we samen, vanuit al die verschillende belangen en opvattingen over hoe de wereld in elkaar zit, toch het algemeen belang dienen?’

Hoe heeft u zichzelf verhouden tot die cultuur?
‘Ikzelf ben van nature niet geneigd mij sterk te profileren op een standpunt. Dat is niet altijd goed hoor! Voor het politieke proces is het soms juist nodig dat wel te doen. Maar goed leiderschap verlangt ook dat je anderen de ruimte geeft om iets anders te vinden, zonder hen af te vallen. Ik denk dat ik daar wel goed in ben, maar minder goed in dat andere. Daarom heb ik ook nooit politiek leider willen worden. Overigens betekent dit niet dat ik geen opvatting heb over hoe het moet, maar wel dat ik steeds denk: als ik die mening buitenshuis zo poneer lukt het binnenshuis nooit om te bereiken wat ik wil. Binnen de partij leidde dat soms best tot kritiek, van ‘je bent onvoldoende zichtbaar’ en ‘je claimt je succes te weinig’. Tegelijkertijd kon ik daardoor altijd goed samenwerken met Alexander Pechtold. Hij was degene die juist wel naar buiten ging, stelling nam, dat leuk vond en goed kon. We vulden elkaar goed aan en konden samen goed onderhandelen.’

Denkt u dat politici in dit ‘strijdlustige’ klimaat conflictvaar­dig genoeg zijn om de dialoog aan te gaan?
‘Ik denk dat het voor constructieve krachten in de politieke partijen steeds ingewikkelder wordt om te overleven. Mensen die iets voor de lange termijn willen agenderen, of die niet in de krant of op televisie komen, worden bij de volgende verkiezingen al snel onderaan de lijst geplaatst - want ja, wat heb je precies gedaan om de achterban te mobiliseren? Ik maak mij zorgen om die dynamiek. Constructieve krachten zouden meer positie moeten krijgen. Die verandering kan niet komen uit het parlement, het moet van buiten komen. Uitvoeringsorganisaties, de rechtspraak, het maatschappelijk middenveld - stemmen uit de brede maatschappij moeten benoemen wat er gebeurt en hoe het anders kan.

Ikzelf ben van nature niet geneigd mij sterk te profileren op een standpunt

Tegelijkertijd hebben we het heel goed voor elkaar in Neder­land. We zijn een van de rijkste landen ter wereld, hebben een van de beste systemen van gezondheidszorg, een hoge levensverwachting en onze kinderen zijn de gelukkigste van de hele wereld. Waardeer wat we allemaal wél doen! Ik ontken niet dat er dingen fout gaan, maar doordat er zoveel aandacht is voor extremere stemmen worden die fouten uitvergroot.’

Het klinkt alsof u dit onderhandelen in het maatschappelijk­politieke domein ontzettend leuk heeft gevonden. Wat gaat u nu doen? Komt er een boek?
‘Nee, er komt zeker geen boek. Ik blijf denk ik een beetje hetzelfde doen maar dan in een andere omgeving. Je kunt dit werk toch overal doen? Ik weet nog niet ik hoe ik mezelf straks moet noemen. ‘Akkoordenbouwer’ is het niet - dat suggereert dat het bereiken van een akkoord het doel op zich is, en dat is het nou net niet. Het gaat mij om de vraag: hoe kun je in complexe dossiers, vanuit de inhoud en ieders waarden en principes, samen stappen vooruitzetten? Het is niet erg als er ruzie is, als je er maar samen uit wil komen. Ik ben uiteindelijk tevreden als er een oplossing ligt waarvan alle partijen zeggen: zo is het goed.’

Deel deze pagina op:

Henneke Brink Sanne Schreurs
Henneke Brink en Sanne Schreurs

zijn beiden redactielid van dit tijdschrift.

Verder lezen?

Word ook lid van de Nederlandse Mediatorsvereniging en profiteer van vele voordelen, waaronder een abonnement op het Tijdschrijft Conflicthantering.

Meld je nu aan!

Of neem een los abonnement op Tijdschrijft Conflicthantering: klik hier.